הצדקה לתוכנית
החלופית
John Watkins מתוך ספרו של
תכנון ההמשכיות העסקית יכול להיות דבר יקר. גם לתוכנית
הפשוטה ביותר של מרכז מידע, יש להקציב כספים לכוח אדם (משרות מלאות או
חלקיות), אתרים חלופיים, התאוששות הרשת, ואחסון מחוץ לאתר. העלות עוד
עולה בהתאם לעובדה שהתכנון המסורתי התפתח היום לתוכנית חלופית ארגונית.
את התוכניות כותבים לא רק כדי להקים מחדש את מרכז המידע, אלה להקמה
ותפעול מחודש של כל הפעילות החיונית. אם התוכנית תכלול אסטרטגיות שחזור
אקזוטיות יותר כגון electronic
vaulting,העלויות באמת ירקיעו שחקים.
לכל מנכ"ל ומנהל כספים החושב שתכנון
תוכניות חלופיות הינו בזבוז כספים, שני אירועים היסטוריים מצביעים על
הצורך לתוכנית מחושבת היטב: אירוע ה-blackout
ב-Wall Street,
ב- 13באוגוסט 1990, ואירוע ההצפה בעיר התחתית של
Chicago ב- 13 לאפריל 1992 בראשון, בוול-סטריט, 28 חברות עברו לאתרים
חמים, ובהצפה המספר עלה ל- 33. לשכת המסחר של
Chicago, אחד הארגונים הפיננסים הגדולים בעולם, נסגרה לגמרי ביום
הראשון להצפה והשפיעה על כל השווקים הפיננסיים בעולם בשל המספר הגדול של
פעולות בלתי מאושרות. העובדה החשובה ביותר לזכור בשני האירועים הינה
שהעלות בדולרים מוזכרת ברוב המקרים כ"ביליונים".כמובן שלא ניתן לדייק
בערכים מפני שהחברות נרתעות מלדבר על ההפסדים.
כיצד מחליט ארגון על כמות הכסף והמשאבים
שיש להקדיש לתוכנית חלופית ? התשובה הינה ניתוח ההשפעה העסקית, אשר
עליה לשרת את המטרות הבאות :
1. זיהוי הסכנות האפשריות,
2. הערכת תוצאות של אסון על הארגון.
3. לקבוע את הצרכים לאסטרטגיית התאוששות. ניתוח ההשפעה צריך לכמת כמה
שיותר את התוצאות של אסון. מספרים קשיחים בדולרים עם דגש על הפסדים
מוערכים ברווחים וביצרנות ישפיעו על ההנהלה לאורך זמן רב יותר
מאשר ניתוח מעורפל וסובייקטיבי. במילים אחרות, ההנהלה הבכירה תקשיב אם
יומרו להם שאיש מכירות פספס הזמנה ב- 100.000$ מפני לא הצליח לקבל
הצעות מחיר בזמן שהשרת המרכזי היה מושבת.
על ניתוח ההשפעה לזהות את מערכות המפתח החיוניות לארגון, ולנקוב
במהירות בה על מערכות מחשב אלו לחזור להיות מקוונות כדי לא להפריע
בצורה משמעותית לעסק. כדי להגיע להערכות אלו, על צוות הרואי חשבון
(פנימי או חיצוני) האחראי לניתוח, לצאת ולעבור במחלקות שונות:, ולזהות
את הצרכים הללו.
כמו כן יש לזהות פעילויות אשר ביכולתן להשפיע על אמון הלקוחות.
למרות שקיימים סוגים שונים של אסונות, על הארגון להתכונן לגרוע מכל:
אובדן הבניין, מרכז המידע, או עסק חיוני. מתאם ההמשכיות חייב להתכונן
לכל אפשרות.
באופן כללי, ניתוח ההשפעה העסקית יוצר תרשים שאומר להנהלה כי השפעת
ההפסקה בפעילות גדלה באופן שמועלה בחזקה, עם מעבר הזמן.
בהיפוך, עלות ההתאוששות תרד עם הזמן הנחוץ לה. יש למצוא איזון בין עלות
אסון אפשרי לעלות ההתאוששות.
במונחים פרקטיים, אם ההשפעה של חוסר פעילות במרכז המידע
למשך 48 שעות תעלה לארגון $50,000 בהפסד של רווחים ויצרנות, אין טעם
להוציא $100,000 לשנה בהתאוששות מאסון. מצד שני, במידה וההשפעה של
אובדן מרכז מידע הינו $5,000,000 למשך עשרת השעות הראשונות, אז ניתן
להצדיק מתכנן של המשכיות עסקית המבקש תקציב של $1,000,000 לבניית
אסטרטגיה מורכבת של התאוששות
ניתוח ההשפעה העסקית יכולה לחסוך כסף לארגון. לא כל
יישום במחשבים או פונקציה עסקית הינה קריטית. זה נכון שמוקדם או מאוחר
החברה תרצה לשחזר את כל הפונקציות שאבדו, אך היות והניתוח ידרג אותן על
פי סדר חשיבות, הארגון יכול להגיע למספר פונקציות שיכנסו לקטגוריה של
"אחר כך". זה אומר שלא כל הציוד באתר הראשוני צריך להיות משוכפל באתר
החלופי.
אתר של ארגון יכול להכיל 600 GB
מידע, עם מעבד חזק מאוד, 50 מכשירי טלפון ו- 30 מחשבים, אך לצורך
שרידות במשך מצב חירום יכולים להספיק 300 GB,
פרוססור צנוע יותר, 10 טלפונים ו- 10 מחשבים אישיים בלבד. יש כאן
חיסכון גדול ומשמעותי.
ניתוח ההשפעות הינו כלי חשוב בתכנון חליפי. עליו לזהות נקודות תורפה
ואפשריות התאוששות ולהציגן במונחים עסקיים ולא טכניים. ההנהלה
הבכירה תמיד עם עין על השורה התחתונה של כל פרויקט - ניתוח התוצאות
העסקיות מהווה כלי חשוב כאן להצדקת התוכנית החלופית. אם משתמשים בו
בדרך נכונה, ניתוח זה יהיה המפתח לבחירת האסטרטגיה הטובה והמשתלמת
ביותר מבחינת עלות - תועלת.
|